赵军大学毕业以后成为一名外贸公司业务员，经过六年的努力，在熟悉并掌握了行业内的情况之后，赵军也积累了一些外商客户，夫妻两人在商量之后，决定从公司离职，并自己投资兴建一家生产工厂，形成产销一体化。
开厂三年以来，公司赚了些钱，赵军夫妇积累了资金，于是今年又把公司规模扩大，员工数也激增到500人。赵军因此也慢慢变得忙，而且企业内部问题频发，哪怕星期天，赵军也会接到紧急事务的电话，四处“救火”，他已经感觉到心力交瘁。
一方面，中小企业不得不发展，因为不发展就会被淘汰;另一方面要发展又很困难，赵军的困局在老板中极具代表性。创业期的老板，什么都要自己管，包括市场开发、采购、人事、财务、生产制造，等等。比方说，夫妻两人可以管理100人的团队，那么当规模逐步扩大，总有一天自己的能力和精力跟不上，就会遇上管理的瓶颈，企业未来的发展也因此受限。
很多老板因此选择了脱离实体经济，投资房地产。他们并不是不知道投资的风险大，而是深受管理的煎熬，最后不得不放弃。
老板不等于企业家，老板能赚钱，有时赚的钱比企业家还要多得多。二者最大的区别是，老板不能离开公司三个月，老板24小时不敢关手机，老板靠“人盯人”,老板要亲自解决大大小小的各类问题,而企业家则不同。
企业家最宝贵的资产，既不是现金、设备，也不是一个大客户，甚至不是拥有多少人才，而是拥有能够运作良好的系统。这个系统把所有的员工联结成一个流水线网络，每一个岗位都有自己的作业规范，规范与规范之间就像啮合良好的齿轮，保持系统正常运转。
一个人划的船叫“独木舟”，一群人划的船叫“赛龙舟”。龙舟上有三种人，第一种是舵手，第二种是鼓手，第三种是桨手。舵手负责方向，鼓手负责节奏，桨手负责速度。各司其职，一点都不能乱，这是一种简单的系统。
在企业里，高层就像舵手一样掌握方向，即制定“战略”，中层像鼓手一样负责节奏，即制定“战术”，基层则像桨手一样负责“战斗”，按理说一点也不能错位。事实上，很多老板什么都要亲自过问，包括洗手间的电灯有没有关。
中高层管理者的任务，第一步是设计系统，让系统的每个环节衔接良好，不能出现有的工作没有人负责，而有的工作却多头领导的状况:第二步则是为每个工作环节找到比较合适的人，若找不到满足规定的要求的人才则要着力培养现有的人员，第三步是让每个人按照岗位的要求发挥功能、行使职权、承担相应的责任;第四步是对关键工作流程进行管控，管控是对系统的一种日常维护工作，这和再先进的高级轿车也要维护保养是一个道理。
管理者即便知道系统的重要性、各司其职的重要性，还是会因为眼前的利益而破坏系统的建设:
赵军的公司最近接二连三地发生工伤事故，赔偿金额虽然不大，但是对工人们的心理造成了一定的影响。赵军向人力资源部了解到，新员工上岗之前都没有经过安全培训，理由是公司订单的工期很紧，工人招来就直接上岗了。而工伤问题使产能受影响，又迫使新来的员工更没时间进行岗前安全培训了。
为了短期的利益，有人第一个破坏了工作的规范和原则，系统就会出现漏洞，然后问题就会形成“蝴蝶效应”，导致恶性循环。
“中国式过马路”，描述的是行人在过马路遇到红灯时，只要凑齐了几个人，哪怕是红灯的时候他们也会走过去，这种为了“争分夺秒”而破坏规则的行为随处可见，其实我们真的那么需要抢时间吗?非也，而是别人都走了，我不走说不过去。破坏规则已经受到公众的普遍认可，这是长期以来不坚守原则的结果。
想建系统的企业家，需要有足够的决心来维护原则，绝不放过第一个违反原则的行为，因为“千里之堤、毁于蚁穴”。
建系统不容易，而破坏系统很容易。任何一个自作主张或本位主义的做法都可能会伤害系统，因此，建设系统不是企业家一个人的事情，更需要全体管理层的共同努力。
赵军的公司发展至今，最大的瓶颈是人才的缺失，因此，在这一年中，人力资源部组织全公司做了系统的培训，但是多次的培训，销售部从部门经理到销售员一个都没参加，因为大家的业务工作都很忙，而销售人员的收入是与业绩直接挂钩的。
B.销售部的错，不是一个人而是整个部门都缺席，不至于忙成这样，是部门经理不重视。（）
前一部分谈到企业是一套系统。这个系统里面有几个子系统，好比汽车里有物理运动系统、电路系统、空气循环系统一样。每个系统既能独立运作，又要互相配合。企业这个系统也是一样。
案例中赵军的公司，销售人员全力以赴开拓市场，是为了追求营业额和利润目标，却忽略了学习。砍柴的人为了更好的提高他的砍柴“绩效”，总是要经常磨一下他的砍刀的。学习成长和工作成果是因果的关系，没有因哪来的果。
以销售目标为例，销售额一个亿这个目标其实是不全面的，销售额的背后，其本质追求的是利润，因此，同时要控制生产所带来的成本、营销费用、管理费用、财务费用等。这一系列的目标构成了系统的第一个方面:财务要满足“财务”的要求，先要找到少数和质量的客户。若公司只有一家客户承担了全部的销售额，风险很大;如果客户过于分散，维护成本过高;如果客户质量不好，利润率太低、拖欠款很多;这些都是问题。因此，要设计一个关于客户方面的目标，这中间还包括优质客户数量潜在客户数量、忠诚客户数量、大客户数量、新开发客户数量。所以系统的第二个方面叫做“客户”。“客户”达成了,“财务”才能达成。
为了保证“客户”的达成，新产品研发有利于开发潜在客户;产能提高有助于维护大客户，质量提升则有助于培养回头客，即忠诚客户，同时人力资源、财务、后勤保障等工作一定要跟上。在这些工作完成的前提下，“财务”和“客户”才有机会达成，系统的第三个方面叫做“内部运营”。
要满足“内部运营”，一方面要提高人力资源水平，这样人力资源经理的能力就要提升;另一方面要提高产能质量水平，这样生产制造部的能力就要提升;别的方面如研发、财务等，各自都有专业能力要提升。而且，仅仅个体的能力提升还远远不足。我们反复提到管理要达成共识，一个人的优秀对系统作用甚微，系统要的是整体的能力。因此，领导力协同力都有待提升。这就是系统的第四个方面，叫做“组织学习提升”。
系统的四个方面犹如凳子的四条腿，缺一不可(图-1)。这四个方面的作用在于:
以上的四个方面来自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长大卫·P·诺顿(David P.Norton)共同研发的“平衡计分卡”理论，已经过大量成功的企业验证。
平衡计分卡的精髓在于“平衡”。凳子既然要平衡，只是有四条腿还不够，四条腿还必须长短一致、结构符合常理，这是需要细化的过程，下面我们将进一步探讨。
销售部不参加培训，是为完成部门业绩;人力资源部组织培训，也是在完成自己的工作。都有考核指标，双方都是为了达成绩效，都是为自己的利益，都没错。
错在赵军没有把公司四方面的平衡发展要素设置到奖惩制度中去，让大家的利益与公司的健康发展相挂钩。正确的选项是C。
这个问题，赵军公司的人事行政部任经理就答错了。通常人们会认为，工人的技术水平直接影响企业的产品质量，而洗手间的卫生工作再差，也不会影响企业的运转。
赵军今年的规划是这样的:由于华东沿海地区的工人工资越来越高影响了公司的产品成本，所以决定只留少部分样品自行制造，把大部分订单外发到内地的厂家生产，自己公司负责贴牌销售:另外，公司大力扩充销售渠道，目标客户群是更加高端的大型集团客户。由于签订合同的客户往往会到公司洽谈，如果连卫生工作都搞不好，岂不让客户怀疑公司的管理水平?
人事行政部作为内部运营部不了解市场开发动态便自以为是地做工作，结果当然让赵军不满意。人事行政部的问题就在于只关注自己(内部运营)，不关注系统的其他三个方面。而赵军的问题是没有事先根据系统四方面平衡的要求,把内部运营和客户两方面连接起来，一起安排工作。
当A部门的工作做不好时，可能有A部门自身的原因，也有一定的可能是B部门配合不好，所以就出现了推诿扯皮的现象，老板们经常向笔者谈到跨部门合作的难度很大。
B部门的工作没做好，B部门却不承认，他们认为自身做得很不错也做得很辛苦，谁知道还被A部门投诉，很是冤枉，管理者不是身累，而是心累。
如果B部门不知道明确的工作内容，要达成什么结果，和其他部门的工作内容的直接关系是什么，当然就做不好了。
建立系统时，我们对每个环节的工作都提出明确的要求:何时、何地向下一个环节交付什么工作结果。明确的工作要求，是界定一项工作活动的结果，而不是工作任务本身。这是目标管理的简单定义。
设定目标不能含糊其辞。不能用“尽快、加大力度、努力完成”这类形容词，目标要符合以下五个特性:
明确性:“明年我们要减少相关成本”，具体是哪方面成本，不够明确，应该说明是营销成本或制造成本，这样能把责任落实到具体部门。
可衡量性:“明年我们要尽量降造成本”，无法衡量，到了年底是否降低万分之一也行?
挑战性:“今年工厂的次品率1%，明年继续保持”，不需要努力就能做到的，不能成为目标。
时间限制性:“我们要拿到省质量奖”，有的人觉得这件事五年内完成，有人则认为是一年。
互相关联性:“销售部目标5000万，人事招聘计划达成率90%，有人才，才可能正真的保证业绩。
目标体系好比一个人的骨骼和神经系统，既独立运作，又互相关联，形成系统运作的有力支撑。
我们小时候玩过拼图游戏,玩的过程是这样的,把各个小片拼在一起。其实做这块板的时候正好反过来，是把一整片板切成小片并打乱，而不是每个小片分头独立做，那样是无论如何都拼不起来的。
某公司是一家民营的印染企业，2012年眼看就要七月份了，但是公司累计业绩和利润只完成了半年任务的三分之二。李总决定亲自到厂里去看看。
刚走进新建的厂区，李总被眼前的景象惊住了:印染好的布匹绕着厂区的围墙整齐地堆叠在一起，长度超过600米。李总查看后发现，这些布匹有三月份不良品和四月份的超量生产品，价值在5000万左右，走进厂房，李总更是火冒三丈:四层厂房，有三层放满了积压的产品，李总立马召开中高层经理会议。“二月份的时候，我就下过命令，禁止超前生产，防止积压，生产部为什么还这样做?
生产部经理支支吾吾地说:“月底的考核是生产量要达标，达标了才有奖金。车间为达到考核目标就自己预估，超前生产。”
“业务员都在开拓新市场，没有人关注这些事情。再说，处理不良品没有奖金，不处理也没有处罚。我也不好强制他们……”市场部经理这样解释。
我们又看到了一个乱了套的、不成系统的企业，问题出在一个关键词“考核”上，员工只会做领导考核的事，而不会做领导希望的事。考核的方案是领导定的，考核的意义就是让员工达成目标，考核的项目指向目标的内容，这样才是合理的。李总如果希望市场部处理掉不良品，就该把这一项列人考核，李总希望降低库存，就该把产量这一项从生产部的考核中取消。
笔者在多家非公有制企业做过如下试验:把各部门经理召集起来，每人发一张纸，请各位写下公司今年的目标，以及自己部门的重点工作，得到的答案出乎老板的意料，大家的答案竟然五花八门，不完全一样，各自为政。
难怪跨部门合作这么难，难怪老板那么累。经理如果不知道公司的目标，就会做错事，总经理如果不明确告诉下属公司的目标，下属就会自行其是。
每个部门的工作目标从何而来?应该从公司的整体目标分解而来，目标应该从上至下设定，局部目标必须要服从整体目标。
一个追求完美的技术工人，会对产品的质量发展要求精益求精，甚至不惜因此降低产量,这是把个人喜好凌驾于部门目标之上;一个人力资源部经理,一定要把员工从赶工期的生产线上拉下来上培训课，认为培训是自己的工作职责，其他部门必须配合，这是部门目标凌驾于公司目标之土，都是错误的行为。
忠诚这个词有三种解释:最低境界为诚实，不贪污、不欺骗;中等境界为不离不弃，然而在管理中，个人追求的目标和整体的目标保持高度一致，这才是忠诚的最高境界。试想，一名从不离职但是总和企业唱反调的管理者怎么能算忠诚呢?这样的管理者，还是劝他离职的好。
还是那句话，管理必须达成共识，要做什么不做什么、先做什么后做什么必须达成共识。
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