上一篇探究了房地产多元化价值链的进化框架，能清楚的看到空间生态与客户生态将是未来房企发展的核心。
结合第一篇的数字化转型框架里业务成熟度模型，房企的核心价值链与职能价值链也将经历管控（标准化）经营（一体化）运营（服务化）产业（生态化）这四个阶段。那么结合数字化，房企的价值链要怎么样才可以加快速度进行发展跨过这四个阶段呢？这就需要对房产的价值链有更深入的理解，今天老曹就跟大家深入地聊一聊房产价值链的解构与重组。
这个话题所涉甚广甚深，初稿早已完成，但迟迟未发是担心对当前行业的数字化建设会产生一些冲击，思虑再三最终决定还是发出来，希望对行业起到一定的帮助，欢迎各位猛烈拍砖！
老曹在这里前面说到了房产业务的发展会跨越多个管理周期与经济周期，而数字化是个长期事，若无法透过周期与发展的表现找到相对来说比较稳定的框架那数字化的建设就会随波逐流，没了主心骨，少了定力，迷失方向。
那要怎么样才可以找到这个主心骨，并且坚定的走下去呢，这便需要透过当前各家房企各有特色的管理经营以及业务体系的表象，进一步将房企价值链的核心骨架一块块的解构出来，围绕空间+客户生态以及公司发展的愿景进行重组构建起面向未来的组织以及数字化能力建设框架。
基于当前大部分房企的组织架构以及八横八纵的价值链，中国地产行业也走出了与别的行业完全不同的数字化建设路线，而以客户的真实需求为驱动的乙方产品也由此形成了独具特色的产品与解决方案。
纵观地产的数字化，各家大致均遵照着组织设置形成了的投策、设计、采购、成本、运营、工程（项目）、营销、物业、经营分析等专业条线，同时也形成了通用的人力、财务、行政、法务等职能条线。数字化也依照着同样的组织设置有序进行着。
在八横八纵的房产价值链下，职能条线（人力、行政、财务）的数字化建设路径，老曹先按下不表，先来看看专业条线的建设路径，普遍如下：营销采购成本运营、物业设计、经营分析投策工程。
经过近十年的房产信息化的快速地发展，各家（明源、金堞、用友、盟拓、竞优、赛普、爱德等）依此形成了一条或多条产品线，各家房企也通过采购不同厂家的产品组合形成了核心价值链的数字化产品集。
受限于甲方各专业的业务成熟度以及各家产品引领业务变革的能力，房企的数字化进入到了一个业务边界固定不变随着房企规模增长而不断系统升级更新的阶段（主要是性能、可用性的需求），一时间M家换J家，J家换A家，A家换自家的情况比比皆是，弄得老板与CIO们也是一头蒙，各种交流、走访、调研只求不要从一个坑里跳到另一个更大的坑里。
随着数字化建设的不断深入以及行业利润的持续走低，房企开始大力重视内部的协同效率的提升，要求各专业线能高效的在线协同，降本提效成了数字化的头号目标，此时上述的建设方式的问题被不断暴露出来，在专业线部门墙且宽且厚的现实下由各家厂商对于不同专业线的管理体系的理解与提炼不同，产品的架构与数据、功能等设计不同，于是造就了当前绝大多数房企业务割裂、数据孤岛、系统不通的现状。
数字化建设快十年了，花了几千万乃至上亿的资金，结果却连业务的真实数据都获取不到，每次开经营分析会花大量的时间在对数上，成为老板普遍质疑数字化的基本点。
数字化部门也是满肚子的苦水：有系统业务不愿用还是习惯用手工EXCEL和PPT来汇报，说系统不好用；系统上线普遍都是事后录入，数据不准不及时；各专业线数据标准、口径差距甚远，相互之间不认可对方的口径，加上用的系统不一样以至数据统计汇总是无法达成一致。
要借鉴华为的流程变革，将各个业务流程能拉通，实现端到端的协同。听起来很好，可问题又来了，什么叫端到端？
很多公司把流程的集成与简化认为是端到端，可惜房企天生就不具备流程化思维，有的流程治理也仅只是将现有的业务处理过程显性化而已，并未在流程梳理过程中围绕业务目标将各职能流程来优化治理也未对业务进行标准化。
加之当前房产数字化领域的产品绝大部分还是以各专业及职能部门来设计的，业务之间有流转、融合以及数据上的统一、拉通便天生就存在着极重极厚的业务及系统壁垒。
当前房企里数据标准不一，数据口径不一，数据存储分散，数据管理缺失是普遍现象。
头部房企在意识到这一点之后，也纷纷组建了数据团队，从项目主数据开始做数据治理与清理工作，奈何各专业线的管理早已自成体系，历史数据体量惊人，又有要保持业务稳定的刚性要求在，各家的数据治理工作也大都停留在拉通项目、楼栋这个层面，在经历了楼栋数据拉通一役之后，无论是业务部门还是数字化团队都不愿去接这个脏活、苦活、累活。
于是便出现了明知组织、空间、客户、产品、供应商、材料、合同、计划等主数据不通会严重影响协作效率以及数字化建设的情况下，房企的数据治理进展仍极其缓慢。
房地产的标准化程度太低，每家都不一样，标准产品根本没办法适应，基本上每家都需要定制，甚至有些咨询公司认为数字化这个命题在房地产领域不成立！相信这是绝大部分地产乙方以及甲方数字化人员的共识，这也造就了很多乙方公司的实施及二开团队是产品团队的好几倍。
其实不然，房产数字化为何会出现当前这样的局面与甲方、乙方以及咨询公司看待房产价值链、协作的视角与方法有莫大的关系。
咨询公司、乙方都是通过甲方的管理体系以及组织架构来理解梳理地产业务的，分析各部门的设置、职责以及管理制度体系，由此形成业务框架以及数据架构、应用架构等。
中国的地产行业在发展的初期本就缺少标准规范的业务与管理体系，在二十多年的发展历史里各家都形成了自身特色的管理体系与治理架构，通过管理架构去理解房产业务，自然就会出现中国的房产行业管理及业务标准化程度极低这样的结论。
从专业条线的职责以及相互之间的协作显而易见各专业线的核心业务及相关业务分别如下：
投策（发）专业的核心是：地块、资产包、测算、指标以及资金，所需核心支撑能力是：城研客研、产品户型、成本造价、售价预估、租赁运营等
营销专业的核心是：市调、客研、产品定位、客户、获客、销售，所需核心支撑能力是：产品、地块、成本、工程建造、渠道等
研发专业的核心是：产品库、部品、构件、工艺、材料等，所需核心支撑能力是：客研、设计院、材料库、运营反馈、成本等。
运营及工程专业的核心是：产品、材料、工艺、分供方、现场、计划以及质量、安全，所需求核心支撑能力是：供应商、资金、供货周期、成本、经营计划等
成本专业的核心是：产品设计、材料、造价、分供方、合同、资金、进度等，所需求核心支撑能力是：材料清单、工程清单、生产计划、资金计划。
财务专业的核心是：融资、预算、资金计划、投资、回款、运营、税筹、归还等，所需求核心支撑能力是：经营计划、生产计划、成本、营销、空间运营等。
要透过管理表象看到房产业务的本质，就先要把林林总总的部门、专业线的叫法去掉，看看这些组织实际上负责推动的业务对象、主体是什么！我将主要的业务对象（要素）已经标粗了。
借助成熟的制造业标准体系，无论是传统的八横八纵还是两核环形的价值链，显而易见其中均存在着一些稳定不变的生产要素：
地产行业是个重资金的行业，从拿地开始，融资、预算、现金、回款、税筹、利润、还款等贯穿始终，资金成本的高低直接决定了一家公司的拿地获利能力，资金运营能力的强弱必然的联系着一家房企发展的速度与质量，所以将资金列为房产的第一生产要素。
这里说的资产是指空间资产，包括：土地、工地、住宅、车位、商场、公寓、酒店、产城、写字楼等等，这是房地产业务的原材料与产品，对于空间资产的统一管理，对空间的建造、组合、升级、运营以及变现能力是房企多元化发展的核心能力，没有空间资产房地产便成无米之炊。
泛指空间或服务产品的设计，泛地产是个重设计、重服务的行业，产品（服务）是否适配市场实现用户所需适销，设计环节至关重要，同时产品设计的还原度又在很大程度上决定了产品力与交付质量，在客户日益重视生活质量的今天，产品的设计与交付能力已成了很多房企的核心竞争力。
房地产是个高度资源密集型的行业，有了空间+设计，想高效地产出好产品与服务就需要有稳定、高质、低成本的供应链体系，以提供房产多元化、全国性、个性化极强的人、材、机、料、法、环等生产所需。供应链涵盖了传统的采购、成本相关联的内容更重要的对供应全过程以及各类生产能力的统筹、构建与优化，目前头部房企更是将该要素定义为未来的护城河。
有了一系列生产资料，还需有强大的生产与建造能力，专业稳定先进的制造工艺（BIM、装配式、机器人）与团队以便在安全高效、保质保真的生产交付产品同时能获得更好的成本优势，之前绝大部分房企均采用总包只管结果与关键节点的方式，这几年头部房企已在推进建造过程管理与建造工艺的创新变革，这也是整个房产业务变革最难最重的一个点。
地产进入到白银/青铜时代，对于客户的经营与培育已经成了重中之重，如何快速洞悉市场需求，精准获取客户，高效高质的交付产品或服务，提升使用者真实的体验与满意度是摆在所有房企面前的一道必考题，房产行业未来将不可逆的进入长线运营阶段，彼时客户的体量、美誉度以及忠诚度将指数级的影响企业的经营业绩与市值，我将客户这一要素放到压轴，相信我们大家不会有异议。
至此便得到了与传统房产价值链完全不同的六个子价值链或六要素（资金空间资产产品设计供应链生产建造客户），老曹在这里称其为“六脉神剑”，这六要素的全周期组织能力高低直接决定了一家房企业务能力的高低。
六脉神剑，每一脉都代表着泛地产业务的一类核心能力，目的便是为高效低成本的获取、使用、协同、运营不同的生产资源完成房产价值创造的过程。
资金空间资产产品设计供应链生产建造客户这六要素是房企核心的组织能力，无论是组织架构、管理体系还是数字化均应该围绕着这六要素的全周期运营能力来建设。
将这六要素套上前面说到的业务成熟以及数字化阶段，便能够比较直观得到六要素的评估与建设框架。
图中六要素的组织能力又可进一步拆解为：业务、数据、系统（平台）、科技以及产业这几个能力要素，将在企业架构能力架构部分详述。
PS：图中颜色的标注仅为示例，具体如何评估，会在后面业务及数字化规划的主题里详细探究。
依照该框架，老曹将当前头部房企的组织能力套进去便得到以下结果，定性示意供理解，各位也可将自己企业的情况套上去，看看是番怎样的风景：）
六脉神剑贯穿整个泛地产全周期，依此理解地产业务便有了一个相对来说比较稳定的框架，不会受到企业组织架构以及管理体系的影响，由此构建企业的组织能力也能够很好的突破当前的职能以及业务的壁垒，形成真正的端到端业务流以及多体系融合的标准角色。
虽已解构得到六脉神剑，但对于透视房产业务还远远不足，线条太粗了，还得继续往下拆！
每个要素展开形成10个环节，通过经营计划融合起来，支撑各个房产业务的开展。
PS：因涵盖泛地产业态的产品及服务，经过两轮的解构与提炼某些概念非传统新房领域叫法
老曹把泛地产的业务逐一拆解下来，发现无论是新房、商业、酒店、产城、公寓还是物业、二手房均离不开这六要素，六要素不同阶段不同能力的组合便形成了整个泛地产业务。
篇幅有限，这里仅放几个房产典型业务中六要素能力的覆盖组合及重点图，感兴趣的欢迎探讨，图中标绿的表示该要素环节（能力）在该业务领域会被要求或涉及，黑体加粗的要素环节（能力）是该业务中重点或是本企业的核力能力。
从下图能够正常的看到新房业务几乎涵盖了整个六要素的全周期（除了资产运营之外），资金以及客户特别的重要。虽然大部分我都标了，但并不表示房企就都拥有相关的组织能力，你们可以将自家的现状套上去看看，再标出不同的颜色，会比较有意思。
核心的要素除了供应、建造之外，最重要的是资产的全周期管理运营能力及客户的研究、洞察与服务经营能力。
核心要素是资产（空间）管理、运营以及客户（业主会员）的洞察、跟进与服务经营。
不同的六要素能力组成了不同的地产业务，同时也发现不同的组织能力应该放在强相关的业务里建设会更快也更合理，而不是一味的将所有的组织能力全都放在新房开发这个业务主体上来建设。
比如：空间的运营管理以及租售能力就应该放到商业或是产城版块来建设；客户的触达、洞察与跟进能力应该放在新房、二手房来建设，而客户的服务经营能力应该放在商业以及物业来重点建设。
这样便可以从顶层避免能力及数字化的重复建设与不完整建设，更加合理的分配战略资源。
依此可以不断的将房产价值链的六要素不断拆解至任务、动作级别，这里不再赘述。
这便是真正考验企业业务优化与变革以及数字化规则设计的功力了，老曹在这里给一个重组的框架，各家企业的战略能力不同，重组的方向、结构也会有很大的差异。
要以经营计划为核心（龙骨），统领六脉神剑，经营计划对齐企业战略及目标，由经营计划来驱动整个业务运营，由此实现三个一体化：项目运营一体化，业财税资一体化，数字经营一体化。
管理是为业务服务的！重组时始终围绕业务目标，先抛开当前的组织架构及管控体系，假设部分业务对象及业务智能能力具备的前提下将数据、平台、科技以及产业的能力融入到具体的业务场景中，形成业务流、资金流、信息流以及资源流四流合一的业务体系，同步识别其中的变革点，再由此设计相应的管控体系与组织权责，确保管理体系能促进或保障业务目标的达成。
往下就涉及到业务以及数字化的规划设计相关的内容了，今天先抛个砖，到后面的相关主题探究时再详解，说明一点，重组设计要结合企业能力的情况来定，也不是一成不变的，随义务的成熟度以及数字化（科技力）能力的强化，重组的形态会在局部甚至整体上发生很大的改变。
这次探究 六脉神剑，是结合几次对房产业务、数字化、数据治理、业务变革的规划、探讨与实践过程梳理出来的，才识有限，希望各位多给意见，共同完善！
这次解构与重组房产价值链的同时也不断在思考当前房产行业乙方的状态及发展，实际上也是需要有一个更加明确的方向与框架，才不至于产生太多的同质低水平的产品与竞争，而应围绕业务本身规划构建更加深入更加宽广的产品与解决方案。
将每一脉打开再加上集团（管控）区域（经营）项目（运营）参与方（执行）这些视角，将会呈现出更加宏大完整的业务+数字化版图，各家的产品均能在其中找到各自的归属，比如下图，仅是客户一脉偏营销侧的应用架构展开，你家的产品所居何位，产品结构、完整性、深度、协同性是否足够，是不是真的存在诸多的同业竞争者，又是不是真的存在空白蓝海区域？为何甲方要做那么多的自研？
当前SAAS平台和中台产品也在繁荣发展，各平台与各家中台之间是不是清晰的定义好了边界与数据、接口标准，在百花齐放的同时又能共荣共生，这样一些问题都留待各位睿智者一起思考。
编者按：本文转载自微信公众号：数字进化论（ID：EDEvolution），作者：老曹
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