从供应商到客户的价值流动中，流畅制造可大致分为从供应商到客户的简洁信息流程、从原料到产品的流畅制作的完整过程，以及从供应商到客户精益物流等三个重要的环节。精益生产方式强调销售拉动生产。理想的方式是按订单生产，但高度依赖以下两个重要前提：

　　现实中，我们得知企业既不能按照市场最大需求投入产能，让生产随市场的波动，这将造成巨大的资源（如人工、设备等）浪费和质量波动；也不能不顾市场需求变化，按部就班地组织生产，这样客户没有耐心等待。这实质是不确定的市场与有限的制造资源之间的矛盾。

　　均衡生产是通过应用需求预测、拉动系统、均衡订单等方法，平抑市场需求波动，最大限度地优化利用制造资源，消除市场与制造之间的矛盾，有效地满足市场需求。

　　需求预测并不能改变客户的真实需求的波动，通过拉动系统，可以平抑需求的波动，为实现满负荷，均衡生产的奠定基础。

　　由于市场和竞争的需要，企业往往会同时为市场提供多个品种的产品。但是，顾客的订单流量往往会随机和波动，如果完全按订单次序，则会导致明显的生产数量波动和生产组织的困难；

　　如果将一段时间的订单汇总按品种分类依次生产，这样虽然生产组织简单，但是陷入大量生产的痛苦--导致过高的库存和过长的交货期，并且失去对市场变化的敏觉。

　　解决的办法能将一段时间内的订单总量按品种均衡地分配到每天，使每天的产量和品种基本均衡，既满足了市场的均衡需求，又达到了生产的稳定要求。

　　均衡生产是生产组织的主线，它贯彻市场、生产、供应等整个产销流程，必须有产销流程上的各个业务部门密切配合、协同工作。实现各业务部门配合、协同，需要遵循以下六条黄金规则：

　　如果片面理解客户第一，我们就会发现营销部门经常以客户的真实需求为由，不断变更需求，让制造部门无所适从。我们应该在业务流程所有的环节建立明确的游戏规则，就像企业与客户签订商业合同一样。

　　只有让游戏规则约束每个环节的行为，才能有默契的配合，最大化地实现用户需求。

　　生产节拍是制造能力的基本属性。如果为了一时的交货，而任意改变生产节拍。实质破坏了标准化作业过程，减低了品质，并不可以真正让客户满意。

　　企业应该建立这样一个信念：只要生产线启动，就应该让它满负荷运行，否则就是巨大的资源浪费。如果需求不足，可以在完成生产后，将剩余的时间用于开展现场改善、培训学习、设备维护等活动。

　　生产组织应该包含生产计划与生产控制两个部分。生产计划是组织和分配制造资源的纲领，应该是明确而严肃的；生产控制是确保生产计划有效执行的管理行为，负责生产的全部过程的问题以确保计划目标的完成。

　　当执行与目标发生偏离，可根据流程变更计划，但是必须将计划信息流与问题信息流分开，否则易引起计划与控制的混乱。最终搞不清楚是计划有问题还是生产控制有问题，不利于持续改进。

　　任何计划的问题，都可以从外部找到理由，但于事无补。现实中从来就没完美无缺的计划，我们只是努力做得更接近市场而已。既然没有完美无缺的计划，就不能说自己的计划没问题。